众多家纺经销商在运营与管理上普遍呈现散漫无章的状态，特别是在薪酬设计上，缺乏长远规划和系统架构，这对经销商的迅速扩张构成了显著制约。实际上，若想在同行竞争中脱颖而出，拓宽发展空间，经销商必须依据自身的企业规模和发展阶段，科学构建薪酬体系，使其成为推动企业高速发展的持久动力。
当前经销商薪酬体系存在的问题：
1、缺乏规范化的体系。不少经销商公司因主要雇用家族成员，认为无需建立正式的薪酬制度，仅凭大概判断发放薪酬，更不用说制定书面的薪酬政策或文件了。
2、薪酬设计滞后于企业发展。即经销商公司的薪酬制度无法满足市场发展的需求，例如，对于成熟的产品和市场，仍然采用提成制，忽视了对销售过程的指导和评估。
3、薪酬形式单一，主要以现金支付。表现为工资和奖金以现金形式发放，而单一的工资激励不足以增强员工的忠诚度和凝聚力。
4、薪酬设计缺乏参照依据。往往是闭门造车，缺少对内部或外部的调研，不了解员工需求，也没有参考同行或竞争对手的薪酬体系，犹如“盲人骑瞎马”。
经销商如何高效设计薪酬体系？
薪酬体系应包含两个方面：薪酬构成和支付方式，我们逐一探讨：
常见的薪酬构成包括：
1、固定工资制。这是经销商常用的一种方式，但小型经销商公司可能缺乏专业的薪酬设计人员，因此采用这种方式。然而，其缺点是容易导致“大锅饭”现象，难以激发员工积极性，造成混日子的现象，员工的责任感不强。
2、提成制。按销售额或销量的一定比例或额度给予提成。有的经销商实行无底薪、高提成，有的则是底薪加提成。这种方式的优点是按业绩支付薪酬，能激发积极性，但可能导致老员工坐享其成，个别员工为了提成而压货、窜货、倒货，给市场带来风险。
3、奖金制。即工资加奖金。平日只发工资，年终根据企业效益发放奖金。这种方式可提供未来的期待，但奖金标准不确定，发少了影响士气，发多了老板可能不乐意。
4、绩效制。由基本工资、绩效工资和即时激励组成，是许多规范经营的经销商最终选择的完善薪酬形式。这种体系的特点是将员工工作与企业绩效挂钩，重视效率和结果，同时注重过程，受到许多大型经销商的欢迎。
支付方式除常规的工资、补贴、差旅、福利品外，还包括社保、住房、股份、期权或分红等。
那么，经销商应选择哪种薪酬体系呢？
这需要结合经销商的发展阶段，不同阶段应采用不同的薪酬体系以适应和匹配。
初创期。刚开始做经销商，一切从零开始。这个阶段可能持续一两年或三五年，取决于销售范围、区域或代理产品的市场进入周期。首要任务是快速构建销售网络，实现产品广泛铺货。如何激发员工积极性？最有效的方法是“低底薪+高提成”。低底薪符合国家最低工资标准，防止不思进取者，高提成则能激发员工全力以赴销售。一位从厂家业务员转行做洗化经销商的老板，初期就采取了高提成策略，涵盖营销人员和司机，极大地调动了大家的积极性。
成长期。成立三五年后的经销商进入成长期，如果未被淘汰。此时应采取基本工资+提成+考核的形式。基本工资适当提高以稳定员工队伍，增强归属感和凝聚力。提成比例低于初创期，但依靠销售量的增长，仍能让一部分人受益。考核是为了引导销售行为，避免短期行为。可考核新产品推广、产品结构、网点覆盖、价格体系等，实现量利结合，健康发展。
成熟期。经营多年后，市场各项指标稳定，经销商进入成熟期。此时重点是保持稳定增长，从追求销量和规模转向利润和效益。可采取绩效考核制，即基本工资+绩效工资+即时激励。基本工资考核工作态度、出勤等，绩效工资主要考核销售目标达成率、网点覆盖率等，即时激励针对不同阶段的市场任务，如新产品推广、新网点开发等，运用正负激励，奖优罚劣，发挥激励作用。绩效工资制的优点是结果导向和过程管理，兼顾企业效益和员工收入平衡。
在设计薪酬体系时，初创期除了工资外，还需提供社保、保险等福利，既要做合法企业公民，也有利于留住人才；成长期和成熟期，经销商应考虑打造优秀团队，尤其是管理层。除了工资、福利，还可考虑股份制，让员工持股，年终分红或奖励期权等方式，全面激发员工积极性，发挥他们的主人翁责任感，共同推动企业壮大。
总之，当经销商遭遇发展瓶颈时，首先要审视自身的薪酬体系。经营企业就是经营人心，除了天时、地利，人和至关重要。经销商老板要明确不同薪酬方式的优缺点，根据自身情况适时调整，紧跟行业和市场趋势，充分发挥薪酬考核的导向作用，团结一致，抢占市场高地，走上稳健的发展之路。
