大多数家纺企业通常会设定一定的退换货比率，这个比率通常基于季度销售额来设定。他们的逻辑是："假设我们年度批发收入为1亿元，运营成本为1000万元，我们设定15%的退换货率，就算所有商品被退回，我们依然能保持盈利。"总代理也遵循同样的逻辑："公司给我15%，我同样给终端客户15%，以尽量减少我的库存压力。"
一次，我在一家公司进行货品管理培训时，我问："如果季末库存积压，各位总代理会如何处理？"
一位总代理热情地举手回答："章老师，我会组织促销活动。"
我兴趣盎然地追问："您都策划过哪些促销策略呢？"
他激动地回答："3折销售，让客户全部买走。"
坦白地说，我当时差点从讲台跌下。3折清仓可能会帮助总代理减轻库存，但客户店铺是否具备当季消化这些商品的能力？如果只因折扣低就回收货物，却无法在当季售出，这些商品就会流入下个季度，这无疑会影响下个季度的订货和销售。
这种退货率设定和低价清仓的“促销”策略，其实都是库存管理的一种思路。库存管理有三种模式：RMI（Retailer Managed Inventory）-零售商管理库存、JMI（Jointly Managed Inventory）-联合管理库存和VMI（Vendor Managed Inventory）-供应商管理库存。
无论采用哪种库存管理模式，关键在于将总部、代理商和零售商的库存视为一个整体，而非各自独立。想象一下，将全国所有门店视作一个大型商店，每个门店都是这个大店的一部分。无论采用上述哪种模式，都可以实现货品在整个网络中的调配，并具备全局控制和促销的大局观，从而降低从总部到总代理再到零售店的季末库存。
然而，目前我国多数品牌公司对总代理和零售商的进货量和现有库存并不清楚，更别提关注了。少数公司虽然为所有店铺配备了销售系统，可以实时查看销售数据，但并未对这些数据进行有意义的管理。总部、总代和零售商之间存在着"你的是你的，我的是我的"的隔离状态，"谁受益谁享受，谁的问题谁承担"。这种思维方式只会导致三方的季末库存达到最高。
无论采用何种库存管理方法，总部必须树立一个观念：发货给客户并不代表销售完成，只有商品从总部运到总代仓库，再从总代到零售店，最终由消费者购买且不退货时，公司才能算真正实现了1件商品的销售。
